Mówiąc o strategii najczęściej mamy na myśli decyzje długofalowe, ważne, które trzeba podejmować w sposób odpowiedzialny, bowiem ich konsekwencje są fundamentalne dla przedsiębiorstwa. Strategia oznacza wybory i gotowość do ich uporczywej realizacji. Ludzie, którzy tworzą strategie powinni mieć wiedzę i kompetencje, dlatego nowoczesne gospodarki oraz organizacje stale tworzą procedury, a nawet instytucje, które mają zapobiegać obejmowaniu najwyższych stanowisk w firmach przez osoby przypadkowe i niekompetentne.

Strateg powinien mieć ogromną emocjonalną stawkę w ostatecznych efektach swojej strategii. Współczesne firmy budują taką stawkę poprzez przyznawanie poważnej części wynagrodzenia naczelnym menedżerom w postaci pakietów akcji. Konkretna strategia powinna zawsze zależeć od uwarunkowań sytuacyjnych. Podobno Arystoteles zapytał swego czasu Aleksandra Macedońskiego, gdy ten był jeszcze jego uczniem, co by zrobił w określonej sytuacji, na co Aleksander odpowiedział, że to zależy od konkretnych uwarunkowań. Wówczas Arystoteles szybko określił hipotetyczne uwarunkowania i ponowił pytanie, ale uzyskał tylko odpowiedź, że dopóki te warunki nie zaistnieją w praktyce, nie ma sensu mówić o strategii działania. Strategia jest czymś, co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć, na sukces lub porażkę organizacji.

Dzisiejsi menedżerowie powinni zmierzyć się z trzema fundamentalnymi pytaniami strategicznymi, aby zrozumieć, jak firma oferuje odbiorcom zaspokojenie ich potrzeb. Są to pytania o sens istnienia firmy dzisiaj i jej wizję funkcjonowania w przyszłości, o rynki i produkty oraz dominujący model działania. Odpowiedzi na te pytania są jednocześnie strategicznymi wyborami. Kształtują one funkcjonowanie organizacji, dyktują decyzje odnośnie tego, co organizacja robi i czego nie robi, definiują, co organizacja uznaje za ważkie rezultaty. Są to założenia o rynkach o identyfikacji odbiorców i konkurentów, ich wartościach i działaniach.

Określają technologię i dynamikę jej zmian, słabości i siły firmy. Są to założenia o tym, za co firma dostaje pieniądze... Każda organizacja, w biznesie czy poza nim, ma swoją teorię firmy, która jeśli jest jasna, spójna i precyzyjna , ma ogromną moc. Do pytań o wizję, rynki, produkty i modele działania stale wracają wszystkie teorie i koncepcje strategii, konsultanci i menedżerowie. Te pytania się nie zmieniają – starzeją się tylko odpowiedzi.

Pierwsze fundamentalne pytanie dotyczy sensu i istnienia firmy w długim okresie. Bez względu na to, jak je określimy – jako pytanie o wizję, marzenia, misję czy koncepcję firmy. I chociaż niektórzy menedżerowie uważają, że kiedy ktoś ma wizję to powinien chodzić do psychiatry to w wysoko rozwiniętych gospodarkach zakłada się dzisiaj, że wypracowanie dalekosiężnej wizji przyszłości firmy jest nie tylko potrzebne – jest niezbędne.

Wielu przedsiębiorców i menedżerów nie poświęca ani czasu ani, wysiłku na wypracowanie koncepcji przyszłości firmy. Dzieje się tak z różnych powodów. Niektórzy uważają, że skoro przyszłości nie da się przewidzieć to nie ma sensu debatować nad tym, czy firma może swoją przyszłość wymyślić i zrealizować. Idą drogą, którą wyznaczają ograniczenia otoczenia, konkretne szanse oraz dotychczasowa przeszłość firmy. W zasadzie to też trudno żądać od dziecka w szkole podstawowej ostatecznej deklaracji co będzie robił w życiu, kim chce być. Podobnie jest z przedsiębiorcą zakładającym firmę.

Nie wiedział też w jakim kierunku będzie podążać jego firma Masaru Ibuka tworząc w 1946 roku Sony, zaczynając od pomysłów na słodzone zupki, kijów do minigolfa, linijek i nieudanych garnków do gotowania ryżu. Wizja przyszłości takich koncernów jak Sony i wielu innych udanych przedsięwzięć tworzyła się po woli, w miarę tego, jak firma dojrzewała i dorastała do podjęcia decyzji odnośnie do koncentracji na określonych produktach i rynkach. Wielu „sławnych” w świecie biznesu przyznawało po latach, że nie mieli żadnej wizji skali działania, ale zawsze głęboko wierzyli, że jeśli będą ciężko pracować i zaspakajać potrzeby klientów, to nic ich nie powstrzyma.

Wreszcie są firmy, których liderzy umieli stworzyć porywające wizje, umieli tchnąć iskrę życia w skomplikowaną maszynerię finansów, technologii, produkcji i sprzedaży przez sformułowane marzenia, o które pracownicy chcieli walczyć. Nie zdarza się to bardzo często, ale strategiczna odpowiedzialność liderów firmy polega na tym, że powinni próbować.

Kolejne pytanie dotyczy rynków i produktów firmy, tradycyjnie jest to domena marketingu, ale strategia dodaje do spojrzenia przez pryzmat odbiorców własną perspektywę widzenia rynków i produktów, a mianowicie przez pryzmat konkurentów. Wybór rynków ma wiele aspektów i podtekstów. Sztuka tutaj polega na tym, aby zdefiniować go innowacyjnie. Cztery opcje wyboru i radzenia sobie z konkurencją to: konfrontacja, budowa niszy, unikanie lub kooperacja.

Konfrontacja konkurencyjna polega na tym, że firma decyduje się na taką obsługę rynku, która prowadzi do bezpośredniej konkurencji z dostawcami identycznych lub podobnych wyrobów i usług. Istota rozumnej strategii będzie, oczywiście, polegać na dążeniu do stworzenia widocznej dla konsumenta przewagi swojej oferty nad innymi ofertami. Punktem wyjścia strategii konfrontacji na rynku konkurencji bezpośredniej jest ocena sytuacji po obu stronach rynkowej „barykady”: dostawców i odbiorców oraz wybór metod i instrumentów walki konkurencyjnej. Najprostszym narzędziem wyboru i walki z konkurencją jest cena. Jest ona łatwo dostępna, manipulowalna i dlatego sama się narzuca jako środek walki konkurencyjnej. Jest jednak niezwykle kosztowna.

Po pierwsze niższe ceny to zmniejszenie strumienia dochodów, po drugie wymaga reklamy informującej klientów o obniżce cen. Bywa również ryzykowna z uwagi na to, że silni konkurenci mogą przebić naszą kartę asem i dać jeszcze niższą cenę na swoje produkty. Czasami prowadzi wręcz do eskalacji wojny cenowej na której zyskuje tylko konsument. Dobrym i pouczającym obrazem bezpośredniej konkurencji konfrontacyjnej był rynek małych komputerów personalnych w latach osiemdziesiątych. Europejskie firmy, które bazowały na tej strategii, np. Sinclair, Amstrad i Commodore, szybko popadły w tarapaty, bowiem nastąpiła erozja ich zysków. Brak zasobów nie pozwolił na szybki rozwój technologii i produktów.

Budowa niszy rynkowej oznacza koncentrację i świadomy wybór istotnego dla odbiorców aspektu jakości lub sposobu obsługi, w którym firma chce być najlepsza na rynku. Najczęściej wiąże się to ze specjalizacją rynkową lub produktową. Oznacza to zawężenie konkurencji tylko do tych firm, które także posługują się wybranymi aspektami jakości i innowacjami a nie ceną. W budowie niszy, a więc specjalnej kombinacji produktów (co sprzedajemy), konsumentów (komu), rynków (gdzie i jak), podstawowe znaczenie ma jakość oferowanych produktów/usług, innowacje oraz sposoby dystrybucji i obsługi konsumentów. To one definiują niszę, czy też segment, który chcemy zdominować lub stworzyć i ochronić przed konkurencją bezpośrednią i substytutami.

Strategia unikania konkurencji jest to najbardziej wyrafinowana i wszechstronna strategia, której celem jest uniknięcie każdej konkurencji: bezpośredniej substytucyjnej i potencjalnej. Musi ona płynnie łączyć jakość dostarczanych produktów/usług oraz sposób obsługi z wyraźnym podziałem (segmentacją) rynku. Oznacza to wyraźne zorientowanie strategii na zbudowanie unikalnego obrazu firmy w oczach klientów. Tradycyjnie strategia ta polegała na zbudowaniu najlepszej na rynku reputacji firmy, ale obecnie wiąże się ze zmniejszaniem intensywności konkurencji poprzez współpracę z potencjalnymi konkurentami za pomocą zawierania strategicznych porozumień.

Kooperacja występująca coraz częściej, polega na wspólnych przedsięwzięciach realizowanych z potencjalnymi konkurentami, czyli poprzez tzw. Strategiczne alianse. Porozumienia te mają charakter kapitałowy, licencyjny, wymiany informacji, przedsięwzięć rozwojowych, produkcyjnych i marketingowych, uzgodnień rynkowych, itp. Służą one ograniczeniu konkurencji w wybranych dziedzinach i rozłożeniu ryzyka oraz zaangażowania kapitałowego.

Jestem przekonana, że niniejszy artykuł doda Państwu wigoru w tworzeniu strategii i wizji realizowanych przez Państwa organizacji. Mam nadzieję, że Stworzycie bezkonkurencyjne usługi dla swoich gości i dobra wieść o Waszych obiektach przysporzy gości o wszystkich nacjach. Zachęcam do lektury kolejnych artykułów z cyklu zarządzania strategicznego, które uwzględnią rozwiązania i propozycje najlepszych strategów.