Analizując siły i słabości firmy, zazwyczaj koncentrujemy się na analizie tylko tych obszarów działania firmy, które są istotne na konkretnym polu konkurencyjnych zmagań. Dlatego w analizie sił i słabości potrzebne jest silne sprzężenie między wiedzą uzyskaną z analizy otoczenia, która powinna umożliwiać wybór krytycznie ważnych aspektów konkurowania, a analizą organizacji. W tym rozdziale przedstawię klasyczny schemat analizy strategicznej metodą SWOT.

Systematyczną analizę organizacyjnych sił i słabości należy wykonywać w czterech etapach:

1. Wybór kluczowych obszarów działalności

W wielu przypadkach proces analizy sił i słabości zwykle zaczyna się od dyskusji na temat całej firmy w trakcie sesji doradców z kadrą kierowniczą firmy. Takie nie ustrukturalizowane podejście ma swoje zalety, bowiem zmusza uczestników do spojrzenia na firmę jako całość i wyzwala kreatywność. Najlepsze wyniki daje spojrzenie myślenie o siłach i słabościach firmy poprzez pryzmat kluczowych dla sukcesu czynników lub procesów organizacyjnych. Są to najczęściej:

• Obsługa posprzedażowa i serwis
  
• Marketing i dystrybucja
  
• Finanse
  
• Zarządzanie ludźmi
  
• Technologia
  
• Produkcja
  
• Zarządzanie

Lista ta jest prosta i ma głęboki sens. Wystarczy spojrzeć na rozwój wielu branż, aby zrozumieć, że w różnych stadiach ich rozwoju firmy osiągały (lub traciły) swoją przewagę dzięki koncentracji na wybranych działaniach z tej listy. Przykładowo w branży piwowarskiej kluczowym elementem sukcesu wydawałby się smak piwa a zatem woda na bazie, której jest warzone. Jak spojrzymy na wyniki sprzedaży świetnych browarów z Belgii czy Niemiec, które produkują niezastąpione pod względem jakości piwo, a z drugiej strony są i pozostaną marginalnymi lokalnymi producentami. Prawdziwy sukces w tej branży jest efektem marketingu i dystrybucji, czego przykładem jest pozycja Heinekena na rynkach światowych.

2. Wybór układu odniesienia do oceny sił i słabości firmy

Najczęstszym błędem menedżerów i konsultantów jest analizowanie sił i słabości firmy w doskonałej próżni, bez konkretnego układu odniesienia. Możliwe są tutaj trzy podejścia zwane benchmarkingiem. Pierwsze podejście to porównanie do najgroźniejszego konkurenta, co polega na wyborze swoistego alter ego rynkowego – firmy, z którą kadra kierownicza powinna stale porównywać swoją firmę i oceniać rozwój sytuacji. Drugie podejście polega na równoczesnej analizie wszystkich konkurentów w grupie strategicznej oraz liderów pozostałych grup strategicznych. Trzecie podejście to szukanie liderów poza branżą. W wielu przypadkach wybór wzorcowego konkurenta nie jest sprawą prostą. Podstawowy konkurent powinien spełniać część poniższych warunków marketingowych oraz organizacyjnych:

Warunki marketingowe:

• Udział w rynku - taki jak naszej firmy, a najlepiej, aby był większy i rósł w szybszym tempie niż udział w rynku naszej firmy
  

• Strategia rynkowa – agresywna i obliczona na zwiększanie udziału w rynku, wzrost zyskowności, eliminację słabych graczy rynkowych i budowanie własnego wizerunku
  

• Zyski – powyżej przeciętnej w branży
  

• Produkty/usługi – wysokiej jakości, częste modyfikacje, usprawnienia i nowości umiejętnie wprowadzane na rynek.

• Struktura kosztów – lepsza od naszej
  

• Technologia produkcji / świadczenia usług – porównywalna lub lepsza niż w naszej firmie
  

• Logistyka – (zakup, transport itp.) – sprawna
  

• System naboru i selekcji personelu – skutecznie odsiewający kiepskich kandydatów i jednocześnie kształcący bardzo dobrych menedżerów.

Firma, która spełnia chociażby część tych warunków jest istotnych zagrożeniem dla pozostałych konkurentów – graczy rynkowych w tej branży. Taka firma jest tym samym drogowskazem strategicznym dla słabszych konkurentów. Może ona bowiem być fundamentalnym konkurentem i stanowić układ odniesienia mówiący w czym jesteśmy słabsi a w czym lepsi. Na jej podstawie łatwej będzie zaprojektować działania, które zmniejszą dystans względem naszych słabości. Zmniejszając ten dystans i rozumiejąc wszystkie aspekty unikalności rynkowej, na której konkurent opiera swoją strategię możemy decydować o naszej strategii, czy chcemy zająć miejsce konkurenta czy może stworzyć własną unikalną strategię. Np. Toyota i Chrysler mają najlepsze systemy produkcji na świecie, Benetton najlepszą logistykę itd. Tego rodzaju wiedza jest ogólnie dostępna i należy z niej korzystać kopiując rozwiązania najlepszych.

Proces Benchmarkingu ma trzy wyraźne fazy. Po pierwsze, firma musi dokładnie określić jaki proces lub funkcję chce skopiować. Po drugie światowego lub krajowego lidera, który dany proces lub funkcję ma opanowaną najlepiej, bez względu na to w jakiej jest branży. Wreszcie zespół fachowców z firmy musi starannie zbadać rozwiązania stosowane przez lidera w analizowanym obszarze, aby je wdrożyć w swojej firmie.

3. Zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy

Po utworzeniu rozszerzonej listy aktywności składających się na każde kluczowe działanie w firmie oraz po dokonaniu analizy konkurentów możemy zbudować profil konkurencyjny firmy, czyli porównać ją z głównym konkurentem, wyznaczyć stan obecny ze stanem pożądanym. Porównania można dokonać porównując liczbę naszych słabych i silnych stron, ustalając czego mamy więcej lub w czym jesteśmy lepsi lub gorsi.

I tak przykładowo w obszarze marketingu podstawowymi obszarami silnych i słabych stron mogą być:

• Analiza rynku i przewidywanie trendów zmian
  
• Personel działu marketingu
  
• Efektywność promocji
  
• Sprawność wspomagania sprzedaży
  
• Polityka cenowa i jej konkurencyjność
  
• Głębokość systemu dystrybucji
  
• Marka wyrobów
  
• Zakres systemu dystrybucji
  
• Asortyment produktów (udział w segmentach)
  
• Innowacje produktowe
  
• Lojalność odbiorców (powtarzalność zakupów)

Wszystkie te punkty określamy jako zdecydowanie słabą stronę, słabą stronę, podobną sytuację silną stronę lub zdecydowanie silną stronę.

4. Podsumowanie analizy

Po przeprowadzeniu porównań we wszystkich istotnych obszarach działania należy dokonać porównania oceny naszych sił i słabości z konkurencją. Ocena ma uwzględniać wszystkich głównych konkurentów z grupy strategicznej a nawet z branży. Firma, która wypada jako lider nie ma wzoru do naśladowania dlatego sama musi tworzyć sobie wizję przyszłości pozostałe mają możliwość naśladownictwa i ścigania lidera. Słabości firmy są pochodną albo strategii, albo złego zarządzania. Strategia zawsze wymaga pewnych kompromisów, trudno bowiem zarządzać firmą typu Lasy Państwowe bez pewnego stopnia formalizacji i standaryzacji, co z reguły zmniejsza innowacyjność i kreatywność pracowników. Nie są to swoiste słabości firmy, ale konieczne efekty wyborów strategicznych.

Analiza SWOTT

Analiza sił, słabości oraz szans i zagrożeń, stworzyła metody pozwalające na wyznaczanie w usystematyzowany sposób opcji strategicznego działania firmy. Wzmacniaj silne strony, wykorzystując szanse i jednocześnie eliminuj słabe strony, omijając zagrożenia to analiza TOWS/SWOT, która oferuje cztery normatywne strategie działania.

• Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji
  

• Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag określających ich istotność z punktu widzenia ich wpływu na możliwości rozwoju organizacji
  

• Równoległe tzn. „z zewnątrz do wewnątrz” i „od wewnątrz do zewnątrz”, zbadanie relacji zachodzących między silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami.

W analizie TOWS („z zewnątrz do wewnątrz”) posługujemy się następującym zbiorem pytań: Czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły? Czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły? Czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości? Czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości?

W analizie SWOTT („od wewnątrz na zewnątrz”) posługujemy się następującym zbiorem pytań: Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą wystąpić? Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących się pojawić szans? Czy zidentyfikowane siły pozwolą przezwyciężyć mogące wystąpić zagrożenia?

Analiza TOWS/SWOT pozwala na zidentyfikowanie wewnątrz organizacji tych elementów, których świadoma eliminacja lub wzmocnienie zniweluje negatywne oddziaływanie mogących wystąpić czynników zewnętrznych. Bardzo przydatne jest uzupełnianie prowadzonej analizy przypisywaniem poszczególnym czynnikom odpowiednich rang. Znajomość siły wpływu i podatność poszczególnych czynników jest niewątpliwie bardzo przydatną wskazówką pozwalającą na podejmowanie bardziej efektywnych i dopasowanych do zmian w otoczeniu decyzji w zakresie alokacji zasobów.